只有这样，才能准确做出预算编制分项和计算出相应建筑工程量，合理地套用单价，防止出现漏计、重计、错套等错误。取费标准的确定，在工程结算时已经明确，但在预算编制期间施工单位尚未选定，如何选择取费标准，在既保障国家及建设单位利益同时又能维护施工企业的合法权益。预算编制超前性注定了从一开始其自身就存在着不可避免的缺陷和问题。
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1、建筑施工图预算的编制 建筑工程预算的编制是一项艰苦细致的工作，它需要我们专业工作者有过硬的基本功，良好的职业道德，实事求是的作风，勤勤恳恳，任劳任怨的精神。在充分熟悉掌握定额的内涵、工作程序、子目包括的内容、建筑工程量计算规则及尺度的同时，深入建筑工程第一线，从头做起（可行性研究、初步设计、施工图设计、工程施工）收集资料、积累知识、着手编制。施工图预算编制有两种方法，第一种单价法，第二种实物量法，不管用那种方法都需要依循预算编制程序及步骤。第一、作好准备工作广泛搜集、准备各种资料，包括建筑工程勘察地质报告、地形测量图、建筑施工设计图纸及说明、各类标准图集、勘察现场、调查建筑施工环境拟定建筑施工组织设计，做好建筑施工方案研究，走访定额管理部门，收集现行建筑安装工程预算定额、取费标准、统一的建筑工程量计算规则和地区材料预算价格，确定编制方法。第二、熟悉建筑施工图纸，计算建筑工程量及套用定额单价。在计算建筑工程量之前，必须充分熟悉定额总说明、册说明、章说明及子目附注，学习定额问题解答，了解定额子目分项布局，熟练掌握运用工程量计算规则。在此基础上认真阅读图纸，尤其是总平面布置图，了解工程全貌，做到心中一盘棋。在对建筑专业图纸研究过程中，应随时了解设计人员意图及图纸表达内容，对建筑施工前已发生设计变更也应做到心中有数。只有这样，才能准确做出预算编制分项和计算出相应建筑工程量，合理地套用单价，防止出现漏计、重计、错套等错误。与此同时，预算人员在提高自身工作能力外，还应深入现场，了解施工工序，注重市场价格信息，学习建筑新技术、新工艺、新材料、新设备，增长设计知识，避免出现重大疏漏。第三、计算其他各项费用和利税汇总。当前，计算机的应用较为普及，计算机在合并汇总计算工作中起了很大的作用，它在减轻预算人员工作量的同时也减少了人为计算的错误。在计算操作过程中，要求我们努力提高对原始数据输入的准确性。例如：求和公式范围的输入，倘若不慎漏计一个或几个分项是常有发生的。取费标准的确定，在工程结算时已经明确，但在预算编制期间施工单位尚未选定，如何选择取费标准，在既保障国家及建设单位利益同时又能维护施工企业的合法权益。这就要求我们从实际出发，了解工程项目对施工队伍的吸引力或参加工程竞标队伍的实力，通过对工程项目重要程度的认识，争取做到公正、合理计费工作。 2、影响建筑施工图预算编制结果准确性的因素 建筑施工图预算（静态）投资，是建设单位在实现和完成建筑工程项目所花费的一个预期目标值。它是在建筑工程项目开始实施前进行的对项目费用的一种展望和预测，同工程结算（动态）有着质的区别。预算编制超前性注定了从一开始其自身就存在着不可避免的缺陷和问题。影响因素有以下几个方面： 2.1、工程阶段性对预算的影响。一项建筑工程要经历决策、设计、实施三个阶段，预算是建筑施工图设计阶段中的产物，它产生在实施阶段之前，这就决定了预算的局限性。第一、建筑材料价差对预算的影响。在市场经济条件下，建筑材料价格是由市场确定，随行就市。预算建筑材料价差按照建筑工程造价管理部门定期公布信息价进行调整，随着时间推移，建筑材料价格将会有进一步的变化。第二、国家政策性调价。建筑工程的阶段性是由建筑工程的时间性决定的，每一个阶段依循着一定步骤，不能将下一道工序的时间提前。而国家每一阶段都可能进行政策性调价。第三、预算没有考虑现场签证。现场签证是建筑施工期产物，产生的原因多种多样。包括：基坑排水、土方坍塌、地下障碍、文物、自然灾害等。第四、预算没有特殊施工技术措施。工程造价主要是由工程实体性消耗部分和措施性消耗部分决定的。实体性消耗部分一般是按施工图及说明所描述的工程实体部分计算，不应有较大出入。而措施性消耗部分，则因施工的环境、方法、工艺、手段不同产生差异。 2.2、建筑设计修改与变更。建筑工程设计同样受到诸如地质勘察资料、设计技术规范、设计标准、设计手段、建筑材料等客观条件影响和制约。当客观条件发生变化时，建筑设计也要相应变化，以适应建设需要，而预算不具备这种预见性，其结果直接导致结算超预算。 2.3、预算建筑工程量计算误差。建筑工程量计算是一个重要环节，建筑施工图纸表达是否正确、全面、清晰明了是建筑工程量计算准确性的基础。在市政道路、桥梁及安装工程项目中，材料用量表及工程量表，往往在图纸中已有明确标示。材料用量表及工程量表计算方法和数量，是否符合工程量计算规则，需要预算人员校核后方可使用。 2.4、建筑设备材料价格误差。在国内，同一种型号设备存在多家厂商生产竞争，价格混乱，报价不一，没有统一的规范市场，使得设备材料预算价格同结算相差较大。3、建筑施工图结算超预算的原因 3.1.编制依据不同。建筑施工图预算是在理想状态下编制出来的产物，是根据建筑施工图纸及说明、预算定额、材料预算价格、费用定额等依据编制的。结算的编制还包括建筑施工组织设计、建筑施工方案、图纸会审纪要、建筑设计修改或变更、现场签证、隐蔽工程记录、建筑材料价差、政策性调价等实际发生全部费用。 3.2.编制时间不同。建筑施工图预算是在设计阶段编制，而结算是在建筑工程实施阶段编制，两者存在着绝对的时间差。 3.3.建筑工程实施阶段控制力度不够。建筑工程项目合同可分为总价合同、单价合同、成本加酬金合同。合同类型的选择因建筑工程规模大小、工期长短、技术复杂的程度、外部环境及承担风险而定。通常总价合同和单价合同适用于建筑工程量不太大、建筑工期较短且建筑设计图纸全面详细、单价明确、风险不大情况下，此种合同业主不承担风险，建筑工程投资易于控制。成本加酬金合同指由业主向承包商支付建筑工程项目实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。在这类合同中，业主需承担项目发生的一切费用，因此也就承担了项目的全部风险，而建筑施工企业单位由于无风险，往往也不关心降低项目成本，建筑工程总造价不易控制，增加了项目成本。 3.4.建设单位建筑工程管理不善，缺乏有效监督。建筑工程在实施阶段，建筑工程项目施工时间长、场面大、工序多，由于种种原因，建筑施工情况不能及时反馈，做到有效监控，容易给工程留下质量隐患，造成资金浪费，直接影响工程造价控制。 4、控制建筑施工图结算的方法 4.1.通过招投标竞选。建筑工程招标是以法定方式吸引建设承包单位竞争，从中选择条件优越者完成建筑工程建设任务。在招投标过程中，招标单位可以从众多投标者中选择出装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，从而为建筑工程投资控制打下良好的基础。 4.2.实行建筑工程造价全过程、全方位控制。建筑工程费用自始自终贯穿于建筑工程项目的全过程和全方位，从建筑工程项目建议书开始至竣工投产，在整个建设阶段过程中，决策阶段最重要，要在决策阶段下工夫，抓住控制重点，选择最优化设计方案。建筑工程设计阶段，以事前控制为主抓好设计竞选，选好工艺流程，调动设计人员积极性，精心设计。建筑工程实施阶段，开展材料、设备采购市场调查，对建筑工程施工建设中出现新技术、新工艺、新材料作好技术经济比较，要保证项目保修期质量，挖掘竣工试运行的潜力，作好协调工作，预防或减少索赔发生，倡导厉行节约，减少各个环节上可能出现的浪费。 4.3.加强监理的力度。建筑工程项目建设监理投资控制，是指在整个建筑工程项目实施阶段开展管理活动，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，保证项目投资目标的实现。投资控制目标是随着建设实践不断深入而分段设置的。决策阶段对投资影响最大也是监理工作的重点，这个阶段工艺技术方案的确定，设备选型，新技术的运用，建筑工程结构的形式对投资控制将起着举足轻重的作用。控制好这个阶段就抓住了问题的关键。建筑施工阶段节约投资的可能性很小，但浪费投资的可能性很大，因而要对投资控制给予足够的重视。建筑施工期间投资控制，要从经济、技术、合同等多方面采取措施，重点控制变更，认真做好现场签证，通过对原合同价格中主要费用正常计量，结算程序，监督其费用如期正常发生，防止超前过量支付。只要通过实行建筑工程有效签证、监督、预结算审核，就能提高建筑工程质量，实现良好的建筑工程经济效益。 4.4.加强预结算的审核，力求建筑工程计量的准确。预结算工作完成后，校审很有必要，能有效避免多算、漏算、重算，提高预算的准确性，加快工作进展。审核的方法有很多，审核的内容也很广泛，审核的重点应放在工程量计算是否准确，预算单价套用是否正确，各项取费标准是否符合现行规定。 5、结语 综上所述，要提高建筑工程预算编制质量和有效控制建筑工程结算，必须牢牢树立起为工程服务的敬业精神，严格把关，努力维护国家及建设单位利益同时保护施工企业合法权益。一分一厘当思来之不易。谈谈如何开展好项目管理工作论文800字
项目管理的流程或程序 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、项目各部门、成员的职责、权限制定 13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 14、项目运行的过程控制 15、项目及项目经理考核。 16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。（1） 执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。（2） 建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就可以利用一下公司管理层的影响力了。
（3） 在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。
（4） 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。
（5） 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，我想没有那一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出改进建议了。
（6） 项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。
项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。
