建筑项目经理具备的能力有哪些(作为建筑业的项目生产经理应该会哪些知识？)

所谓法律意识就是关于法和法律现象的思想，观点，知识，和心理的总和。现代施工项目经理作为企业法人的委托代理人，从事建筑工程项目的施工和管理，本身就受着法律关系的制约。专业素质与实践经验两者是相辅相成的关系，不可偏废其一。尤其是在各类高新技术迅速发展的今天，建筑施工领域呈现出了日新月异的变化。展开全部项目经理的工作对于项目的

项目经理需要什么条件

项目经理具备的条件如下：

一、政策法律意识

项目经理是施工项目管理的中心，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。他的每一个思路，每一个决策都会影响到整个施工项目的成败，因此要求他有过硬的政治素质和很强的法律意识。

所谓政治素质就是要坚持党的领导，高度的政策观念，施工管理中坚持社会主义经营方向，认真贯彻党和国家的方针政策和上级主管部门的决定，吃苦耐劳，敢于坚持原则具有从事社会主义建设事业的责任感，使命感和强烈的责任心。

所谓法律意识就是关于法和法律现象的思想，观点，知识，和心理的总和。现代施工项目经理作为企业法人的委托代理人，从事建筑工程项目的施工和管理，本身就受着法律关系的制约。

这就要求我们现代施工企业的项目经理必须具备相应的法律知识，牢固树立法律观念，增强法律意识，做到知法﹑懂法﹑守法﹑用法律去补充我们的思想，用法律去指导我们的工作和实践。职称论文

二、专业知识

专业素质和实践经验是项目经理实现标准化施工的重要保证，专业素质体现着项目经理专业理论水平的高低，实践经验是项目经理施工阅历的重要体现。专业素质与实践经验两者是相辅相成的关系，不可偏废其一。

尤其是在各类高新技术迅速发展的今天，建筑施工领域呈现出了日新月异的变化。高楼大厦的出现，重点工程，大型工程的严格要求都对项目经理的施工管理水平提出了更高的要求。现代社会是一个知识爆炸的社会，任何人都要通过不停的学习才能够保证不落后于社会的脚步。

项目经理是一个对知识要求很高的职业，不但要求有本专业的知识，而且要有经营管理知识。这就要求项目经理要不断学习才能满足不断变化的工作的知识需求。高校主办的培训班是项目经理提高自身素质的一个很好的途径，但培训班都要求项目经理抽一段固定时间来学习。

项目经理是一个很忙的职业，要抽一段固定时间来补充知识养分是很困难的，在这种情况下，自学就成了项目经理提高自身素质的主要途径，自学能力就成立一个优秀项目经理的必备素质。

作为建筑业的项目生产经理应该会哪些知识？

一、合同履约能力. 从计划经济的项目管理转变为市场经济的项目管理,最大的变化就是项目管理的方式,从行政管理转变为合同管理,从行政关系转变为合同关系.因此,现代企业的项目经理应该是履行合同的专家.提到履行合同,大家会习惯性的想到,要保质量、保工期.这没错,但我今天主要不是讲的这些,而是站在项目经理的角度,站在施工企业的立场上讲合同的履约问题.而今企业早已到了理性经营阶段、科学管理阶段,项目经理不能再当扯皮"专家",而应该是合同管理专家,应该会谈判,善谈判,会签合同,更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔.项目经理一定要清楚,只要不是承包商的原因造成的损失,就要提出索赔.现在我们好多项目经理索赔意识不强,不会索赔,不想索赔,甚至不敢索赔.其实这是一种错误的观念.过去我们不叫合同履约,而是叫完成任务,完成上级下达的生产任务,不必太计较企业利益的得失.现在不同了,现在企业都是为了自己的生存去找任务签合同,签了合同就要履行合同,既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同,同时更要注意维护自己企业的利益.因此,项目经理必须要有合同履约的能力. 二、风险控制能力. 做项目经理是要担风险的.一项工程的完成不是凭口号凭决心就能建成的.建设过程本身就存在风险.取费中还有一项叫不可预见费,就是不可能预先知道的费用,也就是风险费.施工过程中处理风险有几种手段:一是承认风险,风险自留,愿意承担这个风险.二是不想承担这个风险,通过一定的方法转移风险,交给别人去承担.如通过投保交给保险公司去承担风险.三是减少风险,本来风险很大,通过各种技术措施将风险减到最小.现在有保险和担保,保险是风险转移,担保是风险减少.国家建设部和国家工商局去年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险,第41条讲的是担保.项目经理一定要熟悉这些内容,具备风险控制能力. 三、科学的组织领导能力. 要管理一个项目,不是项目经理一个人就行的,而是要领导和组织项目班子一批人.一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮.项目上虽有人、财、物等多种因素,但项目经理最主要的还是和人打交道,所以项目经理要发挥自己的人格魅力,用爱构筑起一个团结和谐的战斗群体.如:全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕,1997年的春节,专程到湖北的一个小县城向跟随他的湖北籍民工拜年.大年初一上门,感动了这些民工,他们都自觉自愿的跟着范经理把每一项工程干好.相反有的项目经理,工作中不讲人情,不注重与别人的感情沟通.搞得关系紧张,工作被动.严格管理和不讲人情是两个概念,严格管理首先要以人为本去管理,因为人总是有感情的.感情融洽了,工作就顺了.所以,项目经理要学会转化矛盾,要知人善任,用人所长.要善于把你领导下的人变为人才.可以说一个项目经理在工作中从不生气不发火是不可能的,施工过程中会碰到许多问题,有时还很难处理.这就要求我们的项目经理要清醒冷静,要有涵养.其次要有敬业精神的职业道德,同时还要有挑战困难和坚持到底的勇气和毅力. 四、程序优化能力. 一个合格的项目经理在组织好项目队伍的前提下,还要科学组织施工程序,即项目经理还应具有程序优化能力.有程序优化能力的项目经理管理的项目就会井井有条.反之,就会手忙脚乱,顾此失彼.任何工作都有个先后程序,要按科学的程序进行安排,我们要学习华罗庚的统筹法,流水作业,运筹施工,工期自然就快.过去为缩短工期就大干苦干拼命干,无限延长劳动时间的做法,这不应该再是我们现代项目经理所为.而应该从优化程序上下功夫,要学会应用统计技术等现代化的科学管理方法和手段,找出主要矛盾点,找准影响工期、质量的关键工序,制定相应措施,就一定能确保项目的工期和质量. 五、环境协调能力. 环境分内部环境和外部环境.内部环境是指项目经理和其它成员的关系.外部环境的关系就更多了.现在的工地是企业面向社会的窗口,和顾客的关系,和竞争对手、合作伙伴的关系,和周围百姓的关系,和当地政府管理部门的关系等都要协调处理好,这也是市场经济竞争的一方面.过去有些人对竞争的理解不正确,认为竞争就要你死我活.其实在市场竞争中有时是对手,有时又是合作伙伴,有时联合是为了更好的竞争.竞争不一定非要你死我活,要善于追求"双赢"的效果,互利互惠,共同推动社会经济发展才是竞争的最终目的. 六、以法维权的能力. 作为一个现代企业的项目经理要学法、懂法,懂制度,懂规章.项目经理搞得不好不是原告就是被告,还有的项目经理总当被告,这和不懂法不无关系.干工程不懂标准,不熟悉有关的法律、法规,在项目管理中出现违法经营、违章指挥、违规作业的"三违"现象,造成安全质量事故,甚至触犯法律,不当被告才怪.所以,项目经理一定要学法、用法,一方面避免自己犯法,另一方面也学会正确运用法律维护自己的权益和利益. 七、提炼总结能力. 一个项目经理要会总结,善于总结.一个项目完成了,要把经验教训都总结出来,要经过认真思考,提炼总结出有价值的东西.以指导今后的工作.项目上的人、机、料、法、环诸因素都要有一个总结,一个工程干完了起码要有三方面的成果:第一是一个优质的工程;第二是总结出一套施工管理的经验;第三是要造就一批人才.所以项目经理必须具有提炼总结的意识和能力. 八、提升价值的能力.

工程项目经理需要一些什么样的素质？

展开全部

项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

工程项目提成分配：

我们是专业的工程公司，其提成方式为工程毛利的10%~25%(商量后定)之间，具体根据项目的合同额和项目的预期毛利润额来规划提成比例。工程实施完工后，按四种情况进行确定项目组的项目提成：

1、工程管理混乱，没有完成合同的内容或不能按期完成合同内容并对公司形象、声誉造成不利影响的，如可能的情况下及时更换项目经理，并对原项目经理进行调离和罚款等处罚。
2、工程全部完成，但管理较乱，给业主印象不好的，不享受提成。
3、保质保量按合同要求完成合同内容，并基本达到预期毛利润额，充分维护公司利益和形象，得到业主认可的，按项目开始时规定的提成比例进行提成。
4、超额完成合同内容，并很好的协调各方关系，为公司赢得客户，并提高了毛利润额的，除按项目初期规定的提成比例进行提成外给予一定的经济奖赏。

项目管理工程中需要利用的报表

（一）前期准备
1、现场勘察纪要
2、施工组织方案及TEAM各成员名录和联系方式
3、工程施工任务书
4、工程进度计划表
5、材料设备供货时间表
6、技术交底记录
7、前期准备会议纪要
8、工程成本预核算
9、材料设备进场报验单

（二）工程实施工程中
10、立项表
11、合同
12、技术设计方案
13、开工报告
14、工程设计变更
15、工程进度计划表变更
16、工程洽商
17、施工日志
18、周工作报告
19、工程会议纪要
20、质量工作实施情况检查记录
21、隐蔽工程验收记录
22、分部/项工程预验收记录

（三）工程验收期间
23、请验报告
24、验收报告
25、相关技术文档列表
26、相关技术文档模板
27、系统试运行记录
28、工程移交纪要
29、记录整理归档及移交
30、结算
31、工程总结报告
32、发文登记表
33、收文登记表

（四）售后维护期间
34、用户现场维护记录
35、用户回访信息记录
36、用户培训计划
37、用户投诉处理记录