3、根据项目管理人员的配备情况，明确相关人员的职责和权限。
建筑工程项目经理的主要职责?
项 目 经 理 岗 位 职 责 一、认真贯彻执行《建筑法》、《合同法》和国家有关劳动保护法令和制度以及公司的安全生产制度，贯彻安全第一、预防为主的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产、做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。二、全面负责本工程的一切事务，认真熟悉施工图纸、编制施工组织设计方案和施工安全技术措施，建立统一规格的八牌一图，会同项目部相关人员精选强有力的施工队伍，编制工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划，做到文明施工。三、制定适合本工程项目的管理细则、方案及措施，组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。四、认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。五、根据本工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。要求布局合理、经济。六、编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。七、和工地相关管理人员一起商订制定签订本工地的单项工程承包合同、材料进购合同、劳动合同及零工的处理商定。八、安排、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项）单独及时核算，并将核算结果及时通知承包部的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，争创更高效益。九、及时向各班组下达施工任务书及材料限额领料单。认真记录好项目经理台账。十、深入实际了解员工的生活工作学习情况，采纳员工中的合理化建议，妥善解决好员工的后顾之忧，保质保量顺利完成本工程施工任务。 项目经理安全责任.1]项目经理担任小区的第一安全责任人。2.执行分公司的安全管理办法和上级文件要求，全面抓好小区的安全管理工作，完成小区无重大安全事故的目标。按JGJ59－99《建筑工程安全检查办法》的要求安排和组织项目部对各工地进行安全月度检查，并负责直接通知分公司安全主任一起参加检查。
3.对检查发现的安全隐患要督促项目主管及时发出书面通知及检查落实。
4.每月及时如实向工程科提交安全月报表、安全检查评分汇总表，每季度提交安全伤亡情况报告和季度安全情况表。
5.设立专门的安全工作日记，并安排专人做好安全管理资料工作。
6.配合集团公司的突出检查和季度大检查，对集团公司发出的隐患整改意见要安排项目部及时落实闭合并发馈给集团公司，对季度检查情况提出的问题要做好纠正工作并将情况向上汇报。
7.分公司安全主任每月对项目经理开展安全工作的情况进行评分。提交给分公司领导对项目经理业绩的评价依据。
土建项目经理工作职责有哪些
土建项目经理需要对于项目工程现场的施工组织管理安排有丰富的工作 经验 ，对于现场施工的成本、进度、质量控制的管理;以下是我精心收集整理的土建项目经理工作职责，下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。
土建项目经理工作职责1
1、负责公司工程项目施工现场的业务、技术、安全、质量、进度、秩序等方面的管理，担负与甲方或分包方之间的协调、配合;
2、格守职业道德、公正廉洁、大胆管理，敢于担当、勇于负责，正确行使各种管理权限，公正处理和协调施工现场的各种矛盾和各种关系;
3、施工队伍进驻工地后，应正确指导各班组长合理分配人员定岗、定位，做好开工前的各种准备工作;
4、在施工过程中，认真指导各班组严格按照标准组织施工，抓好质量、控制成本、掌握好工期;
5、认真督促分包方做好施工现场的各项 规章制度 的落实，施工中做到坚守岗位，巡岗随查，及时发现各种问题，并妥善予以解决;
6、认真抓好分包方的管理，切实履行职责，落实各项赏罚 措施 ;
7、认真执行并落实公司领导交办的其他有关事项。
土建项目经理工作职责2
1、参与项目考察、设计进度、方案设计论证、施工图审查及设计成果的审核把关;
2、 参与养殖场、饲料厂、水产品食品加工厂等各类项目设计标准的制定、修改、更新，以及跟进后期执行情况及效果;
3、参与项目验收、成本优化的配合及建议工作;
4、对各项目人员进行专业上的必要培训;
5、其他日常工作。
土建项目经理工作职责3
1.全面负责工程项目管理工作，组织建立、保持和持续改进项目管理体系;
2.对项目的进度、质量、安全和文明施工等进行全面监督管理;
3.组织实施项目各项管理工作，建立项目生产管理体系接受生产副总经理的领导，承担项目的各项经营管理工作;
4.制定项目总进度计划并组织实施，实施项目的全过程、全面管理;
5.认真贯彻有关方针、政策、法规几公司各项规章制度，维护公司形象和员工权益。
土建项目经理工作职责4
1、全面负责工程项目的施工、进度、质量、安全、成本等管理，建立和组织实施项目管理制度。
2、负责编制总体施工计划，提供工程施工、设计方面的技术评价，并组织项目内部技术会审和交底，对方案进行优化、调整。
3、负责制定工程项目的人力、物资、设备等计划和调配工作。
4、负责与 企业管理 层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题
5、严格监督、检查、验收进入施工区的材料、半成品是否合格，堆码、运输、装卸是否合理，防止损坏和影响工程质量。
6、负责跟踪设计变更的执行情况并配合造价员做好工程量的确认。
7、负责工程质量的检验、专项验收、竣工验收、及时回款。
土建项目经理工作职责5
1、组织宣传贯彻公司使命、愿景、管理方针(价值观)和管理总目标。
2、明确项目的各项管理目标并分解落实。
3、根据项目管理人员的配备情况，明确相关人员的职责和权限。
4、组织项目管理和产品实现过程的策划，编制项目管理 策划书 、施工组织设计(质量计划)等策划文件。
5、审批项目受控文件请单和记录管理清单，搞好文件和记录档案管理。
6、组织制定和实施成本控制计划，确保完成成本控制目标。
7、建立适当的沟通、协商和信息交通 渠道 、负责施工期间的顾客沟通、对项目管理体系的有效性进行沟通。(如生产例会)
8、组织项目人员学习标准、规范和管理手册及其他有关知识，进行 安全生产 和环境管理 教育 ，满足各项管理工作的需要。
9、组织搞好施工现场管理，满足顾客要求和产品实现策划的安排。
10、审批项目编制的不符合处置方案，督促项目技术负贵人组织进行不符合的处置。
11、组织相关信息分析，审批项目制定的纠正和预防措施。
12、组织制定并实施合同履行控制方案，注重项目工期管理。
13、落实资金管理制度和财务制度，合理使用项目资金。
?14、组织做好分包队伍管理，做好工程计算工作。
15、负责策划并组织实施收尾工作。
16、负责公司 企业 文化 的传导，组织项目文化建设，创造良好工作氛围。
17、负责项目人才培养和梯队建设。
土建项目经理工作职责6
1、负责土建图纸的审核，工地现场考察、勘察、测绘、进行土建工程概预算，督促设计单位按要求对图纸进行修改和完善
2、施工过程中，组织施工，负责土建施工质量、进度和成本的控制，解决施工中出现的具体专业技术问题
3、协调业主、施工单位和监理单位之间以及与其他各单位关系
4、组织人员审查竣工资料，对单位工程和单项工程初验和组织竣工验收，做出土建工程结算核定意见，办理结算单
土建项目经理工作职责7
1.负责项目工程开工前的准备工作，及时、准确和生产部沟通，确保物料的及时、准确到位。做好施工现场的各项协调工作。
2.指导、监督各施工带班长严格按施工图纸和操作技术规范标准来施工，确保工程质量。
3.负责对图纸变更、增补工程进行现场签证和记录。
4.积极配合公司质量部人员完成隐蔽工程验收和竣工前的质量验收工作，并根据检查的结果完成整改工作，确保工程质量的要求。
5.针对工程进展过程中出现的特殊情况，及时调整、完善 工作计划 ，满足总体进度要求。
6.工程竣工前项目经理应要求各带班长认真配合成本部工作人员完成工程量的测量及院方、监理方的质量验收。
7.督促、指挥技术人员、资料员完成竣工图纸和竣工资料工作，
8.完成上级交办的 其它 各项任务。
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建筑施工项目经理的具体工作内容有哪些？求答案
建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。实行项目经理负责制，正是顺应建筑施工市场竞争的需要，也是提高建筑施工企业管理水平的必由之路。从十多年的实践来看，在建筑施工企业中推行项目经理负责制对于加强建筑市场管理，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设起到了积极的作用。但也存在一些问题，尤其是在中小建筑施工企业建设资金管理方面存在一些亟待解决的问题。一、中小建筑施工企业工程建设资金管理中存在的问题 项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任，应当履行“严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系”这一职责。但就项目经理队伍整体而言，素质不一，良莠不齐。从财务管理的角度来说，作为一个组织尚有可能出现差错，而项目经理作为个人，且在缺乏监督、缺乏制度约束的情况下，其财务管理出现问题就具有一定的必然性，因此施工企业有必要帮助项目经理加强建设资金管理。然而，在大量的中小建筑施工企业中，对工程建设资金几乎不存在有组织的监督管理，而是完全由工程项目经理个人安排使用，并承担相应的责任。据笔者了解，目前在项目经理队伍中出现的财务问题主要表现为以下几方面：寅吃卯粮，提前透支工程利润；疏于管理，出现大额亏损；大量举债，施工成本大增。一些工程项目需要大量垫资或项目资金一时不能到位，而金融机构贷款的数量有限，造成项目经理大量举债，有的甚至不惜借取高利贷，使融资成本大增。工程中存在的不正常垫资现象加大了对项目经理使用资金的监管难度。
二、工程建设资金管理中存在问题的原因分析 造成目前中小建筑施工企业对工程建设资金疏于管理现状的原因是多方面的，有管理体制上的问题，也有制度建设上的不足，更主要的是建筑施工企业对项目经理在建设资金使用上缺乏监督管理。
首先，建筑施工企业为了能承接到工程而对项目经理的某些做法做出迁就和让步。在建设施工市场竞争越来越激烈的当今时代，作为被边缘化了的中小建筑施工企业，其竞争能力越来越低，与其说是企业在参与竞争，不如说是项目经理之间的竞争。因为企业在工程项目投标过程中，不仅是企业综合实力的竞争，更主要的是项目经理能力的竞争。企业要想提高自己的综合能力，项目经理在其中的贡献很大，可以说一个优秀的项目经理是企业最重要的资源。项目经理人在长期的工程项目建设中，直接与工程建设方打交道，掌握了大量的人脉资源，其承接项目的能力已超越了建筑施工企业的能力。在中小建筑施工企业中存在大量的分包、转包工程，这些工程中大部分是由项目经理带来的。同时，人员（包括项目经理人）的流动性不断提高，即使是本企业的项目经理，其承接的工程项目也可以挂靠到别的企业，这样一来，中小建筑施工企业要想稳定自己的项目经理队伍，就必须对项目经理做出一定的让步。
其次，项目经理为保证工程项目及时完工，在建设资金使用方面要求掌握完全的自主权。根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，可以行使“1.组织项目管理班子；2.以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；3.指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；4.选择施工作业队伍；5.进行合理的经济分配；6.企业法定代表人授予的其它管理权力”等管理权力，因此项目经理为保证工程项目按时完工，必然要求掌握资金使用的自主权。由于税务部门规定“账证健全的建筑安装企业，一律按工程收入的1%扣缴项目经理个人的‘承包经营所得’个人所得税。”因此项目经理，只要向施工企业交足管理费和相关税费，其余资金就应当任其安排使用，事后按一定比例提供相应的票据即可（如淳安县规定应提供60%的材料发票、30%的人工费支出凭证和10%的其他支出票据）。
再次，项目建设单位在其中也起到了推波助澜的作用。由于目前建筑市场“僧多粥少”，许多建设单位（尤其是议标工程）盲目压价，大大压缩了项目经理的盈利空间，有的工程项目让利高达25%至30%。也有一些建设单位在没有资金保证的情况下，盲目上项目，造成施工单位项目经理需垫付大量建设资金，由于施工企业无力为项目提供资金保证，也就无法对项目经理使用资金进行监督管理。
三、加强工程建设资金监督管理的必要性及具体措施 上述这些问题的存在，与施工企业放弃对建设资金使用过程中的管理、控制、监督有关，施工企业有着不可推卸的责任。项目经理负责制虽然体现了风险抵押、单独核算、自负盈亏的本质，强调项目经理个人在承包中的主要责任，与施工企业之间也签订了项目承包合同，但是如果其出现的经济损失一旦超出其本身所能承受的限度，其责任必然要由施工企业来承担。虽然出现问题的工程项目或项目经理是少数，但其对社会、对施工企业、对项目经理本人都可能造成不可挽回的损失。为此，施工企业加强对项目建设资金的监督管理刻不容缓。
据笔者了解，施工企业并非没有看到这一问题，但为了保住项目经理队伍、为了保证能承接到施工项目，不得不放弃对项目经理建设资金使用过程的监督管理。其实，这是一个集权与分权的选择、分权程度的把握问题，笔者认为实行项目经理负责制与加强工程建设资金监督管理并不完全矛盾，关键是如何在施工企业行使财务监督管理权与项目经理行使建设资金使用自主权之间寻找一个平衡点，既加强企业对建设资金的监督管理，又保证项目经理对建设资金使用权的自主行使。
笔者认为施工企业在行使财务监督管理权时应当遵循“你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管”的原则，首先承认该钱是项目经理的，施工企业不能花，也不会花；同时强调管理权上收，财务高度集中。在此基础上推行全面预算管理，在工程项目预算确定的基础上，按工程进度编制季度、月度的资金使用预算，做到项目有预算、月度进行平衡、每周进行安排；实行现金流量周报制度，及时反映项目的进度、资金的使用状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理。具体措施是： 设立专户，专人核算。施工企业应当配备必要的财会人员，编制在企业，由企业财务部门直接管理，并按工程项目进行分工，每人管理几个工程项目的财务核算；将工程建设资金按工程项目进行归集，单独存放，包括建设单位支付的工程款（扣除应上交的管理费和应支付的税费后的余额）和项目经理为项目建设筹措的资金。
实行预算管理，加强审批使用。按照工程进度，在预算范围内，由项目经理安排使用，即由项目经理提出资金使用申请，经企业工程管理部门按工程进度和工程预算进行审核、企业财务部门审批后，由企业财务核算员负责支付。由企业财务核算员每周编报现金流量表，每月编报预算执行情况表，按项目编报收支平衡表报企业财务部门。
实行有效的资金调度管理，提高使用绩效。如果某项工程项目暂时有资金结余，在经该工程项目经理许可的情况下，可以进行内部融通，以提高资金使用效力。
考核奖励及结余分配。工程项目竣工结算完毕后，将项目结余资金一次性支付给项目经理，完全由项目经理安排使用，即归项目经理所有。
