它内容详尽，操作性强，对于提升施工项目的管理水平，推动技术创新，保证工程质量具有显著效果，堪称企业的得力助手。项目实施阶段工程管理流程图项目实施阶段1.施工单位进场后，进行基坑工程施工。时间限制：交盘前1个月。
建筑工程施工项目管理手册内容简介
建筑工程施工项目管理手册是一部全面且实用的工具书，旨在依据最新的国家标准和行业标准，为建筑企业的施工项目管理提供全方位支持。它内容详尽，操作性强，对于提升施工项目的管理水平，推动技术创新，保证工程质量具有显著效果，堪称企业的得力助手。全书共划分为11个章节，详细探讨了施工项目管理的基础原则，如施工项目管理组织架构、招标投标流程、技术管理策略、质量管理方法、安全控制措施、机械设备管理、现场管理规范，以及特殊季节施工管理（如冬期与雨期施工）和建筑工程的成本预算，以及施工过程中常用的参考资料。
这部手册广泛适用于施工企业的高层领导、项目经理、技术团队、现场管理人员，包括工长、施工员和安全员，以及所有参与施工现场工作的人员。同时，它也适合作为大专院校师生进行教学和研究的参考资源。
项目实施阶段工程管理流程图
导语：有关项目实施阶段工程管理流程，利用图片可以更好了解。下面是我收集整理的项目实施阶段工程管理流程图，供各位阅读和参考。
项目实施阶段工程管理流程图
项目实施阶段
1. 施工单位进场后，进行基坑工程施工。
2. 在基坑工程施工过程中，需进行普探、基坑防护，包括降水和护坡。
3. 在护坡施工前，基坑施工单位提出施工方案，由监理单位进行审核，必要时由成本管理部进行预算，工程管理部组织选择施工单位进行施工。
4. 基坑工程完成后，监理公司组织验收，由总承包单位进行基础工程施工。
5. 对于高层建筑， 由工程管理部组织相关勘察设计单位、检测单位试桩；若符合要求，则由施工单位放线，再组织组织相关测绘机构、规划部门、设计单位验线后开始工程桩施工；工程桩施工后，再组织相关勘察设计单位、检测单位检测验收。
6. 对于多层建筑，由施工单位进行地基处理，并放线，工程管理部组织相关部门、设计单位、勘察单位、监理单位、质检站验收。
7. 施工单位完成基础工程进入主体和安装、装饰工程等各分部分项工程的施工；
8. 监理公司监督施工单位的'施工，并负责对各分部分项工程的验收，工程管理部组织验收；如验收合格，则进行下道工序，如不合格则需整改，直到最后合格为止。
9. 工程管理部在相应阶段组织各专项工程（包括规划、节能、环保、人防、消防等）的阶段验收。
10. 在各项验收前，必须先进行验收资料审查。
工程管理要求
1. 工程管理部、成本管理部按照《工程质量控制作业指引》、《工程进度控制作业指引》、《工程安全文明管理作业指引》对工程的质量、进度、安全进行管理，并按月组织编制《项目工程月报》，确保工程按计划完成；
2. 工程管理部按照《工程图纸与档案管理作业指引》的要求指导相关资料的准备； 3. 工程管理部按照《材料设备供应商采购管理流程》的要求，组织施工过程需要的材料设备采购工作；
4. 成本管理部、工程管理部按照《成本管理流程》、《工程现场签证管理流程》、《设计变更管理流程》的要求进行成本动态管理；并按《合同管理流程》的要求进行合约履行情况进行监控；
5. 工程管理部按照《项目工程管理检查评估流程》、《对施工单位的检查考核指引》、《对监理单位的检查考核指引》的要求对项目的实施情况进行检查；
6. 各部门/管理层依据《责权手册》以及各业务流程、作业指引的要求，对工程实施阶段管理工作进行审核、审批。
谁有建筑公司的管理流程?
装饰公司工作流程标准
关键词：
a 业务流程
b 营销流程
c 质量流程
d 服务流程
e 全员质量服务营销意识
1 流程内容：制定公司整体营销计划方案
a、 根据公司年度运营目标计划，制定年度营销整体工作计划；
b、 参考市场部门的年度房地产开发情况进行数据分析；
c、 避开装饰行业的营销误区；
d、 根据公司现状，实行效益化营销操作；
主导人员：市场部经理
配合人员：公司副总
交接文件：《年度工作计划》
时间限制：上年度十二月份
流程目的：使营销的计划性和系统性相统一
2 流程内容：房地产开发销售及装饰市场信息收集
a、 市场部主管协调配合业务代表定期收集每个区域内的房地产开发情况；
b、 利用多种市场调研手段收集开发小区的各种信息（见调查表）；
c、 调研装修市场的消费趋势和消费心理；
主导人员：市场部主管
配合人员：业务代表
交接文件：《市场调研信息表》
时间限制：每月度、季度收集，年度末汇总
流程目的：准确的市场调研为正确营销做导向
3 流程内容：信息分析处理
a、 根据时间性，区域性进行信息筛选分类；
b、 根据小区开发规模、地段、售价、环境，销售状况等因素确定首选战略小区；
c、 筛选出二类小区和后备小区；
主导人员：市场部主管
配合人员：公司副总
交接文件：《市场调研分析报告》
时间限制：年度末
流程目的：确定公司营销战略的重点
4 流程内容：确定小区及营销方案
a、 对所选择的小区进行分类，根据各种因素和关系制定具有针对性的营销方案；
b、 对重点小区进行详细论证，做出可行性分析报告然后设立临时店面；
主导人员：市场部主管
配合人员：营销助理、副总
交接文件：《小区营销策略报告书》
时间限制：交盘前2-3个月
流程目的：使公司营销更具个性化，适应性，渗透力
6 流程内容：确定人员配置及考核标准
a、 根据小区综合因素分析以及员工能力确定各部门人员比例；
b、 确定各部门员工的考核方法及标准；
c、合理 调配办公设备，
主导人员：公司副总。
配合人员：人力资源，市场部主管。
交接文件：《办公设备责任书》、《员工考核协议书》。
时间限制：交盘前1个月。
流程目的：使终端营销以点渗透带动全局。
7 流程内容：小区关系开发
a、 以售房人员为突破口,建立合作关系争取快速进入小区；
b、 巩固开发物业以及保安人员关系创建良好施工环境；
d、 挖掘重点客户关系，提升宣传效应；
主导人员：市场部主管
配合人员：公司副总，业务代表
时间限制：交盘前­­­­­­­­­­至施工期间
流程目的：快速切入 持续发展
8 流程内容：交房时营销活动组织实施
a、交房前交房中组织现场营销咨询活动；
b、现场讲解装修知识，进行产品展示，举行优惠活动；
c、举行 样板房参观活动；
主导人员：市场部主管和设计部主管
配合人员：设计师、业务代表、营销助理、材料员
交接文件：《营销方案计划》、《营销活动总结》
时间限制：交盘前至施工期间
流程目的：扩大公司区域内的品牌效应及影响力，增加客户资源。
9 流程内容：电话接待业务咨询
a、 记录客户基本情况：①客户姓名、② 小区及户型面积③装修情况（期房、现房、大约价位、大致风格）④留下联系方式⑤客户信息来源（媒体）；
b、谈公司服务流程及规模；
c、 回避谈及具体的报价及盲目估价；
d、 争取客户到公司面谈；
主导人员：前台接待
配合人员：设计师
交接文件：《客户咨询登记表》
时间限制：5至20分钟
流程目的：记录咨询客户信息，争取客户上门咨询，升级目标客户资源
10 流程内容：店面接待业务咨询
a、 热情问候 让座倒水亲切交谈；
b、主动递名片向客户介绍自己；
c、了解客户咨询的重点 并帮其澄清问题；
d、 讲解公司的业务流程及公司的实力规模以及发展经历；
e、运用 诱导启发式的交流沟通方法，了解客户的真实想法
f、 根据客户的谈话及行为举止，对客户有一个大体的定位；
g、 邀请客户看自己的完工或在施工地的方案，认真聆听其意见或建议；
h、 填写客户登记表 约定看样板房时间
i、 客户离去时要起身相送，并整理好接待区域
主导人员：设计师
配合人员：前台接待、业务人员
交接文件：《客户咨询登记表》
时间限制：20——40分钟
流程目的：增强客户的信任感，争取量房并争取进一步合作机会
10、流程内容：参观样板工程
a、业务代表提前约好供参观样板房业主；
b、业务代表 设计师陪同咨询客户参观已竣工的工地；
c、详细讲解以人为本的设计原理，争取由原业主做介绍更具说服力；
主导人员：业务代表
配合人员：设计师
交接文件：《样板房参观登记表》
时间限制：30分——2个小时
流程目的：样板房直接营销，消除客户疑虑.
11、流程内容：参观在施工地
a、业务代表将客户带到小区的施工现场，由设计师或现场施工负责人讲解；
b、施工巡检或现场负责人主动向参观客户介绍；
c、介绍内容：简单的公司介绍 所施工地的情况 公司关于质量服务标准验收规范 管理规范等标准；
主导人员：业务代表
配合人员：施工负责人 设计师
交接文件：《客户参观登记表》
时间限制：20——40分钟
流程目的：以施工现场为营销阵地，增强营销现实性
12、流程内容：上门量房
a、业务代表、设计师讨论研究量房的沟通策略；
b、设计师根据咨询（看样板房）的记录，针对性的准备方案，设计思路；
c、带好相应的量房器具；
d、根据空间格局、审美特点、生活习惯等形成系统的设计思维和沟通方式；
e、进一步引导客户说出自己的真实想法；
f、大胆和客户交流设计方案，尊重客户的合理建议；
g、对施工的难点、疑点、讲透讲明，可能出现的后果加以强调；
h、必要的话进行现场估算，并讲明估算的不太准确性，讲明设计定金的作用；
i、以公司统一的量房标准，量取详细的建筑格局尺寸，特别是水电暖尺寸，重点绘制电路水路的原始图，结构复杂的效果图等；
主导人员：设计师
配合人员：业务代表
交接文件：《量房记录表》
时间限制：1.5——3小时
流程目的：通过全方位 多层次的沟通，征服客户。
13、流程内容：签设计委托书、收设计定金
a、详细向客户解释设计委托书中的条款，阐明双方的责任、义务；
b、签署设计委托书详细填写内容：（见附表）；
c、《委托书》和《量房记录表》合并；
d、执行公司定金标准，开公司专用财务收据；
主导人员：设计部设计师
配合人员：业务代表
交接文件：《委托书》《量房记录表》
时间限制：10——30分钟
流程目的：锁定目标客户提高成功率
14、流程内容：绘制基础设计图纸、方案草稿
a、根据量房沟通记录，综合各种因素确立完整方案思路；
b、绘制基础设计图纸，方案草稿（平面原始图，造型立面）；
c、按公司标准签署制图协议，不客观上加大工作量；
d、及时将方案资料转交制图人员
主导人员：设计部 设计主管
配合人员：制图设计师、业务代表
交接文件：《制图交接单》
时间限制：1——1.5天
流程目的：合理分工 提高效率
15、流程内容：效果图制作
a、和设计主管进行详细的沟通，了解设计思路及重点；
b、选择恰当的表现手法突出设计效果；
c、重视图面效果加大后期处理手法；
d、整体统一和谐，视觉效果独特新颖；
主导人员：制图设计师
配合人员：设计部主管
交接文件：《制图交接单》
时间限制：1——3天
流程目的：合理分工 提高效率突出专业性
16、流程内容：首次方案沟通
a、简单全面介绍方案，观察客户反应；
b、根据客户对方案的认同点展开思路，进行深入浅出的讲解；
c、从影响设计的所有因素，讨论方案的完整性 系统性；
d、从专业的角度出发建立充分的专家身份；
e、尊重客户建议但不轻易改变自己；
主导人员：设计部、设计主管
配合人员：业务代表、预算员
时间限制：60——90分钟
流程目的：争取用方案打动客户
17、流程内容：方案修改
a、设计师参考客户、业务代表的建议调整方案；
b、充分理解客户调整方案的因素；
c、在尊重客户的前提下不轻易改变方案；
d、避免反复修改方案，浪费时间；
e、快速调整方案，满足客户需要；
主导人员：制图设计师
配合人员：设计主管
交接文件：《制图交接单》《改图记录》
时间限制：1-2天
流程目的：进一步整合设计思想，完善设计
18、流程内容：修改方案、沟通至客户满意
a、充分全面理解方案，把握客户；
b、充满信心发挥专业性；
c、变换沟通方式增强感染力、说服力；
d、快速和客户达成一致意见 避免反复；
主导人员：设计主管
配合人员：制图设计、业务代表
交接文件：《设计委托书——看图记录》
时间限制：30——90分钟
流程目的：全面确立设计方案
19、流程内容：预算员审核预算条件
a、预算员按公司标准审核预算条件；
b、图纸的完整准确性、时间的充分性；
c、设计师对特殊造型施工的理解应用；
主导人员：工程中心预算员
配合人员：设计师
交接文件：《预算制作委托书》
时间限制：10——30分钟
流程目的：保证预算及时准确制作
20、流程内容：预算制作
a、严格执行公司预算制作要求标准；
b、预算格式统一规范、基础数据准确、工程量不过分夸大；
c、按公司标准材料，工艺，人工准确计算；
d、详细和设计师沟通不得漏项不重复计算；
e、特殊项目必须进行成本分析 禁止估价；
f、保证工程预算的整体利润，避免局部过高引起客户争议；
g、准确填写预算成本分析表；
主导人员：预算员
配合人员：工程部经理，设计师
交接文件：《预算分析表》
时间限制：60——120分钟
流程目的：保证工程整体利润
21、流程内容：预算沟通，调整至满意
a、整体介绍分项剖析；
b、突出公司的正规性、材料质量至上、服务至上、品牌信誉至上；
c、不随便因价格原因而答应客户调整方案；
主导人员：预算员（设计师）
配合人员：设计主管、业务代表
交接文件：《预算分析表——客户疑点》
时间限制：30——60分钟
流程目的：预算和方案的统一与客户达成共识
22、流程内容：签定合同及收取首期款
a、把握客户成交的因素，体察客户成交信息；
b、主动创造条件把握机会促成客户签单成交；
c、掌握谈判技巧以最小的优惠额成交；
d、有优惠行为要写出或者口头申请，经主管领导签字或口头许可；
e、按公司要求填写装订合同，不口头承诺客户；
f、按标准收取工程首期款；
主导人员：设计主管
配合人员：业务代表、预算员
交接文件：《工程合同》
时间限制：10——30分钟
流程目的：以合理价签署合同及时收款
23、流程内容：整理施工图、预算、交接单、效果图
a、按公司制图标准整理完善图纸；
b、打印装订填写交接单据；
主导人员：设计师
配合人员：预算员
交接文件：图纸、预算、工程交接单、预算分析表、合同
时间限制：1天
流程目的：保证流程化交接顺利开工
24、流程内容：合同相关文件转公司各部门建立档案
a、《合同》转至财务部进行登记后转至质量服务部；
b、《预算》《预算分析表》《工程交接单》《图纸》交工程部管理中心
c、财务、工程、质量服务部及时建立客户信息档案便于开展工作；
主导人员：设计部主管
配合人员：制图设计师、预算员
时间限制：1天
流程目的：使信息传递及时快捷
25、流程目的：分析协议金额、签定承包协议
a、根据当前施工情况及工队考核结果，派工标准，确定施工队；
b、工程部经理根据图纸预算、预算分析、优惠幅度及公司工费标准确定协议金额；
c、签署施工协议，特殊工程交专项质量保证金；
d、质服巡检、工队长领取工地标准配置物品；
主导：工程部经理
配合人员：质服巡检、工队长、预算员
交接文件：《施工承包协议》
时间限制：1天
流程目的：保障公司利润、保障项目获利、提高基层管理积极性
26、流程内容：办理物业进场手续
a、业务代表到财务部门领取物业管理押金；
b、到物业部门办理手续
c、工队长必须严格按物业管理要求进行施工；
主导部门：业务代表
配合人员：工队长
交接文件：《物业管理手续》
时间限制：开工前
流程目的：规范管理施工确保安全
27、流程内容：重申合同开工日期通知相关人员
a、开工前一天业务代表通知客户确认开工日期是否照常；
b、通知其他相关人员准备开工；
c、工队长、设计师、质服巡检、工程部经理提前安排准时到场
主导人员：业务代表
配合人员：工队长、设计师、质服巡检、工程部经理
交接文件：《施工通知单》
时间限制：60分钟
流程目的：为开工做好充分准备
28、流程内容：原建筑配套设施交接验收
a、进行原建筑设施交接验收；
b、详细填写施工手册向客户讲解清楚透彻；
c、建筑质量、原门、窗、水电等分项验收（开关数量）
主导人员：质服巡检
配合人员：工队长、设计师、工程部经理、业务代表
交接文件：《施工手册——原建筑交接单》
时间限制：30——60分钟
流程目的：对客户负责，对公司负责，避免不必要矛盾
建筑项目管理注意事项？
1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5、制定项目执行和控制的基本计划。
6、建立项目管理的信息系统。可以使用日事清进行项目的流程和进度管理，非常实用方便。
7、项目进程控制，配合上级管理层并充分利用日事清对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。
9、记录并向上级管理层传达项目信息。
10、管理项目中的问题、风险和变化。
11、项目团队建设。
12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
13、项目及项目经理考核。
14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。
